电大人力资源管理形成性考核册作业答案

电大人力资源管理形成性考核册作业答案

电大《人力资源管理》形成性考核册答案作业 1一、1、人力资源：一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的综合，是在一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。从宏观角度看，是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的综合；从微观角度来看，是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总合。2、人力资源管理：是指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事做得更好这一目标所进行的管理活动。3、经济人：也称为实利人。这种假设起源于亚当.斯密的关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机就是为了满足自己的私欲，工作是为了得到经济报酬。这实际上是将人性看成是恶的，需要用金钱和权利，组织机构的操纵和控制，使员工服从与维持效率。4、战略人力资源管理：到目前为止，战略人力资源管理没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括：将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置；强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能够在内部各种活动间水平匹配；强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。二、1、B2、D3、ABD4、D5、AC6、C7、D8、ABCDE9、BC10、BCD

三、1、P5-6 人力资源的内容是由劳动者的智力、劳动者的受教育程度、劳动者的技能、劳动者的思想道德修养和劳动者的体质等方面组成。 人力资源的特征有：时限性、再生性、资本性、能动性、双重角色、有限性和无限性、社会性和生物性。2、P10 人力资本：是对人或人力资源进行开发性投资所形成的，以一定人力存量存在于人体之中的，可以带来财富增殖的资本形式，即人们以一定代价获得的并能在劳动力市场上就 一种价格（或价值）的素质、能力或技能。P3-4 人力资源：是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的综合，是在一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。从宏观角度看，是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的综合；从微观角度来看，是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总合。联系：P13-14 从某种意义上讲，人力资源的开发过程即为人力资本的投资过程；一般来看，人力资源包括人力资本。区别：P13-14 二者的理论视角不同：人力资本主要研究存在于人体中的能力和知识的资本形式，强调投资的代价可在提高生产力过程中峄更大的收益收回；人力资源将人力作为财富（包括精神财富和物质财富）的资源来看待，从人的潜能（包括体力的和智力的）与财富之间关系的角度来研究问题。二者的内容侧重不同：人力资本所关注的焦点是收益问题，人力资源除人力资本涉及内容外，还

要分析人力资源的形成、开发、使用、配置、管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的基本作用。二者的规定性不同：人力资本兼有流量和存量概念特点，人力资源则主要是指存量含义。人力资本量的规定性表现为投入教育、培训和健康等的资本在人身上凝结的多少，就是投资者知识的多少、技能的高低、健康状况的好坏等；人力资源量的规定性表现为一定时间和空间内劳动力人口的数量和素质，从某种意义上讲，人力资源的开发过程即为人力资本的投资过程。二者的内容广泛性和外延不同：人力资本揭示了对人力投资所形成的资本的再生、增值能力，人力资源作为生产要素资源的研究，它的经济学内容更为广泛而丰富多彩。一般来看，人力资源的外延大于人力资本。广义的人力资源既包括自然形态的人的劳动能力或资源状况，又包括经过人力资本投资，经过开发、培育所形成的人力资源；人力资本只是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带来新价值的资本。人力资源问题可以从开发、配制、利用、管理和收益等角度来研究，人力资本则限于投资和收益的角度来分析。3、P20-21 普遍性——人力要生存发展，要组织协调社会劳动过程中人与人、人与事、人与组织的关系，就要有人力资源管理；综合性——它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等多种学科，是一门综合性科学。适应性——人力资源古那里制度是属于上层建

筑的范畴，它与经济基础、与生产力的发展是相适应的。民族性——人力资源管理的重点是人，人的思想情感深深地影响着人的行动，而人的思想情感又受到民族文化传统的制约，所以人力资源管理带有鲜明的民族特色。社会性——人力资源管理具有阶级性特点。在阶级社会里，一切管理活动都是一定生产关系的体现，管理的过程实际是生产资料占有者维护和实现其利益的过程。现代经济是社会化程度非常高的经济，生产关系和意识形态是影响劳动者工作积极性和工作效率的两个重要因素，他们都与社会制度密切相关。4、P38-41 经济人：员工基本上是受经济性刺激物而激励的；员工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制；感情必须加以防范，以免干扰人们对自己厉害的权衡；组织必须按照能够控制住人们的感情方式来设计。社会人：人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。认为员工的社会因素是不能忽视的，不能单纯从物质刺激方面着眼，而且在正式组织之外，还存在非正式组织，这种非正式组织以人际关系为基础并存在着自定的行为准则，影响着员工的生产行为。认为只要关心人，注意满足员工的社会需求，培养他们对企业的归属感和整体意识，让员工亢奋发表自己的意见，提合理化建议，能提高群众的参与水平，有助于生产积极性的提高。自我实现人：人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工

作中将自己的才能充分表现出来，才会获得最大的满足感；人们追求的是工作的成就、自我价值观念的实现。即使能力低的人，在他们的其他需要或多火烧已满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和任务完成的满足感。复杂人：人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是 年龄与发展阶段变化，随着所处境遇及人际关系的演变，角色的演变而变化。无论是经济人、社会人，还是自我实现人，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。在一个人的不同年龄、不同时间和不同地点会有不同的表现。5、P49 战略人力资源管理：到目前为止，战略人力资源管理没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括：将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置；强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能够在内部各种活动间水平匹

配；强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。 P49 特征：就其重要性而言，认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。就其职能而言，认为人力资源的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要，倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践相应的人力资源管理活动。就其与战略的关系而言，人力资源管理职能与战略规划是一体化联系，即是一种动态的多方面持续的联系，而不

是一种按照先后顺序发生的相互作用。就其实践而言，更加强调人力资源管理各项实践活动间的匹配性及捆绑性，既强调系列人力资源管理活动的协同效用。就其绩效关注焦点而言，人力资源部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以其关注的焦点集中在组织绩效的获取上，集中在组织持续竞争优势的获取上。四、1、P15-17（根据下面的内容学员可从企业或其他组织的角度，或是从个人的角度，或是从国家的角度，联系实际来谈谈你的理解）医疗保健投资：包括卫生保健投资和劳动保护投资。其收益是维持和恢复人力资源的劳动能力、改善人们的健康状况、提高平均寿命，可以明显提高人力资本价值，改善人力资源的素质。具体说来卫生保健投资可以使人们的生病时间减少、生命延长，从而提供更多的工时，相对地增加了社会劳动供给量；健康的身体和旺盛的精力也使劳动者的生产能力提高，单位时间的产出增加，也就是劳动质量会大大提高；人的寿命延长和更加充沛的体力、精力，促使劳动者进行更多地教培训、流动等形式的人力资本投资，从而在更长的时间内获得不断增长的未来收益。劳动保护方面的投资是指用于改进生产设备，改进加工工艺，增加防护措施的费用，其目的在于防止劳动过程中对劳动者可能造成的各种损害，包括劳动环境和劳动本身 的某些损害。教育投资：包括为受教育而支出的各种费用和劳务，包括教师的工资、校园校舍投资、学生的学费、书籍

费和交通费等；为求学而放弃的工作收益或闲暇时间的利

用。教育投资对国家而言可以提高民族素质，促进国家经济、科技的发展，增强综合国力。教育投资对个人而言，可以促进人的各种能力的发展，增加就业率或增加个人收入等。教育投资对企业来讲可改善劳动力的质量，提高生产效率，提高人力资源质量，促进人力资源开发，保证企业的正常运行等。培训投资：是企业人力资本投资的重要方式，包括在职培训和就业前培训。其投资的直接成本是为受训人员支付的直接货币成本和为培训活动支付的物质条件成本；其间接成本或机会成本一般包括受训员工因参加培训而减少的收入，以及参与培训所付出的时间和经历消耗，企业因受训员工参加培训而损失的工时和其他应得收入等。其收益是增加人力资源的知识和技能的存量，促进生产效率的提高，促进生产力的发展。劳动力迁移和流动投资：其成本有：劳动者为了实现流动而直接支付的费用，如获取信息费用、交通费用、安家费用等；失去原有工作可能获得的收入；劳动者离开原来熟悉的工作、生活环境以及亲朋好友后所付出的精神上的代价，即心理成本。其收益有：劳动者在新的职业中获得的相对于原来收入高出的部分；用于新的工作环境所提供的各种便利所带来的劳动者部分开支的节省；流动带来的其他非经济性效用。“干中学”投资：其投资在于利用企业的生产设备或有经验的员工进行，在一定程度上影响企业生产效率的

成本或投资；学习者向师傅支付的货币、实物，用于其中的时间、精力等方面的投资成本。其收益是增加有用的知识、技能和经验，投资少、见效快。2、P51-53 首先对本地区的经济环境、政治环境、社会文化环境、劳动力市场环境、组织内部资源、组织战略与文化、员工期望等内外环境进行环境分析。然后确定基本战略目标即对未来组织内人力资源所需的数量与结构层次、员工素质与能力、劳动态度与所达到的绩效标准、企业文化与人力资源政策、人力资源投入提出具体要求；然后将人力资源管理战略分解为“行动计划”与“实施步骤”，前者主要提出人力资源管理战略目标实现的方法和程序，后者是从时间上对每个阶段组织、部门与个人应完成的目标或任务做出规定，即把人力资源管理战略总体目标分解为细化的、具体的分层次目标、小目标，为此还要制定人力资源保障计划或配套计划，以使人力资源管理战略的实施无论在政策、资源、管理模式、组织发展方面，还是从时间上、技术上都能得到必要的保障；最后与组织其他战略进行平衡，即把人力资源管理与组织的财务战略、市场营销战略等进行综合平衡，以合理使用企业的各种资源，使组织的总体战略目标和各个战略得以实现。五、1、从人力资源管理的角度看威廉是成功的。因为：人力资源管理：是指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事的相互适应，实现充分

发挥人的潜能，把事做得更好这一目标所进行的管理活动。主要涉及对工作人员的招聘、录用、选拔、任用、考核、奖惩、晋升、使用、培训、工资、福利、社会保险等方面的工作。威廉在招聘和选拔人才时能慧眼识俊杰，求贤若渴，爱才如命，以惊人的高价“收买”人才，做到了任人唯贤，认识到了人力资源在企业中的重要作用。威廉在“挖”到人才之后，又因人才效绩突出而委任其为执行副总裁，继而升其为副董事长、总经理，最后还推荐他为他的接班人，这充分体现出他在人力资源管理中任人唯贤、注重实绩、注重激励的原则。

2、人力资源与自然资源和财力资源相比具有能动性特征，它可以投资并得到回报，并能自我增值、自我利用，并且由于人力资源具有能动性，能够进行知识的创新、功利化的投向和自我强化，在从事经济活动时总是处在发起、操纵、控制其他资源的位置上，能根据外部环境的可能性、自身条件和愿望，有目的的确定经济活动的方向，具体地选择、运用外部资源或主动地适应外部资源。因此，人力资源作为一种生产要素资源能力，已经远远超过了一切其他形态的生产要素资源能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了一切其他形态的资本的投资收益。掌握一定知识和技能的人力资源是一切资源中头等重要的资源，这种资源本质上是财富的转化形态，在财富的在生产中起着举足轻重的作用。组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源，是组织

技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源，是决定组织成败的关键因素。作业 2一、1、P63 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和工作环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出全面的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。2、P80 又称职务描述、工作说明，指用树木形式对组织内各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做出的同意要求。它应该说明任职者应该做什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。3、P102-1034、P122二、1、C2、ABC3、B4、ACD5、ABCD6、B7、D8、A9、C10、A三、1、P63-652、P67-683、P104、P107、P1084、P1075、P122四、1、P91-96基于工作分析的定员管理：通过工作分析的结果，将企业内部的职位划分为若干类，合并相同性质的工作，并在此基础上建立起排列有序的职位体系，使企业内的每个职位都能在该体系中找到相应的位置，从而确定企业的职位数量、任职者数量及构成，为企业的定员管理提供依据。同时，职位说明书提供了每个工作职位的性质、特征、职责以及任职者资格条件等方面准确而详细的信息，从而也为定员管理提供了标准。基于工作分析的工作设计：工作分析是工作设计的基础，它可以提供很多有用信息。从中不但可以知道目前的工

作怎样，更重要的是从这些信息中还可以分析出目前工作内容设置是否合理，员工对自己目前的工作是否满意；特别是对工作特性的分析，有利于清楚地理解怎样来提高员工的参与度。基于工作分析的组织招聘：在进行招聘工作前，对组织内需要承担的工作进行工作分析，明确所需招聘岗位的主要职责和任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。通过工作分析，明确应聘者应具备的素质，组织有效的面试，选出合格的应聘者到适合的岗位上。基于工作分析的绩效考评：通过工作分析，了解工作职责，设计出考核指标，来对员工绩效进行考评。基于工作分析的酬薪管理：通过工作分析，进一步对工作绩效进行考核，对组织内部的各工作岗位进行等级或量值的衡量，以确定组织中不同岗位间的酬薪结构。基于工作分析的员工培训：通过工作分析，并结合对员工的实际绩效分析，找出两者之间的差距，从员工的角度出发确定需要接受什么样的培训，培训内容应该是什么。基于工作分析的职业生涯规划：通过工作分析可以很方便地给员工提供工作信息，包括有关工作的分析资料，以及组织绩效考评的信息。也便于组织对员工绩效职业咨询和指导，为员工设计发展道路。2、 首先是招聘途径的选择，内部招聘和外部招聘各有其优缺点，究竟采用哪种方式对组织更适合，要对人事变动的具体情况进行分析而定，在实际工作中，组织通常采用内部招聘和外部招聘相结合的方式。具体招聘

的途径要根据招聘人员的不同来确定。（P110-113）然后是应聘人员的甄选，这是最重要也是最难的问题，一般情况下，专业性岗位的候选人的筛选由人力资源部门进行，组织最好能够成立由部门经理、人力资源管理者及技术专家组成的小组来进行，对普通职位的申请者，可以由接待人员或人力资源部门的工作人员进行甄选和筛选。对于重要职位申请者的甄选要采用多种方法进行全面考核与审查。P107-108；

P113-124）五、1、企业招聘人员应采用内部招聘与外部招聘相结合的途径进行，要双项选择，公开、公平竞争；在甄选过程中要运用多种评价技术和方法，对应聘者从道德、知识、能力、智力、心理、生理、工作经验和绩效等进行全面考核、测评和考察，全面择优录取。内部招聘有较大的有效性和可信度，员工对组织的忠诚度较高，更易接受指挥和领导，易于沟通和协调；容易鼓舞员工士气。但内部招聘会造成内部员工的竞争，从而影响组织的内部团结，容易形成“近亲繁殖”、“群体思维”、“长官意志”等现象，不利于成员的创新；可能因领导的好恶而导致人才外流或被埋没；也容易形成“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。外部招聘2、要避免企业在招聘工作中产生类似的分歧，可以通过全体管理人员的充分讨论，对招聘工作的各主要方面达成共识，在此基础上将招聘的一些基本原则、程序与方法等形成一种制度，并遵照制度来进行招聘。3、首先在进行招聘工作前，对组织

内需要承担的工作进行工作分析，明确所需招聘岗位的主要职责和任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。对员工可通过人才交流中心或校园招聘的方式进行外部招

聘，对基层管理人员，采取内部招聘与外部招聘结合的方式，通过内部提升、内部调用、工作告示和工作投标、内部推荐等方式进行内部招聘，通过招聘交洽谈会、员工推荐等方式进行外部招聘。不管是内部招聘还是外部招聘都需遵循双项、公开、公平原则，采用多种方法包括面试、心理测试、评价中心技术等，对应聘者进行全面考核、审查，择优录取，宁缺毋滥。作业 3一、1、P1312、P1453、P1584、P165二、

1、ABCD2、ABCD3、ACD4、ABD5、AC6、A7、ABC8、C9、D10、C三、1、P1312、P1333、P1414、1575、P181-182四、1、P136：1-52、P183：准备、注意事项、面谈难题和解决方案、面谈后的评价五、1、体现了以下原则：明确的目的性：如将员工分为四类，重点防在明日之星以及可靠实干的员工上，把人才分为三类，三类人才都要培养，特别要培养领导人才。 实用性原则：利用训练课程把必要的知识与技能与员工分享，同时进行有效的训练，以使发挥所学的知识和技能。对领导人才的培养方法不一样，针对领导人才的要求丰富、更新其知识。部门经理为导师，进行岗位锻炼等。 系统性原则：如培训有一级、二级、三级。 调动员工积极参与：如用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，

还包括完成方法、管理效能，还有可户满意度及忠诚度，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励经理员工提高自己的综合素质。 个体性原则：如不同类员工与人才进行不同培养，对领导人才的培养方法不一样。经理必须学会因材施教，根据不同需要给予员工针对性的培训。2、惠普采用的培训方式有：讲授法、演练法、角色扮演法、案例分析法。讲授法易于安排整个持续，比单出的阅读成效高，适合任何数量的听众；演练法师范的程序比较具体，效果比单纯的听或读好得多，且可以重复进行，能从“做中学”，快、见效快；可提高受训者的自学能力，有助于激发受训者的学习兴趣和学习动力；受训者亲自动手练习、参与实际操作，能够很好地将理论与实际结合。角色扮演法能吸引学员积极参与；制造学习高潮，激发学员学习兴趣；给受训者提供了一个在逼真而没有实际风险的环境中体验、练习各种技能，得到及时反馈的机会。案例教学法可帮助学员学习分析和解决问题的技巧，确认和了解不同解决问题的可行方法。3、在培训与开发过程中除了要进行人员需求与组织需求的分析外，还需要注重对工作任务的分析；制订培训计划时除了考虑培训目标、培训对象、培训方法、培训师和培训资料外，还要做好培训时间、地点，培训机构以及培训设施和预算的计划与安排。另外除了注重培训需求分析、计划制定外，还要注重开发培训课程、评估培训效果。

作业 4一、1、P2042、P2093、P2344、P251二、1、BCD2、ABCD3、ABCD4、ABCDE5、BCD6、ABCDE7、A8、A9、C10、ABCD三、1、P203-204：外在因素、内在因素2、P220-2213、P238-3404、P251-2525、P248-250四、1、可参照 P198-199 案例，从基本酬薪 P203-204（包括底薪和级别工资）、奖金 P200、福利 P200 几个方面薪酬的形式与影响因素的确定。2、PP240-244（注：学员自己可以在书上找到具体内容答得具体些）职业生涯规划是指个人根据自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业发展目标，选择实现这.