股权激励一本通

引言：

随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大小公司为了合理、高效地激励公司员工，创新激励方式，纷纷推行了各种各样的股权激励机制。

股权激励：极具诱惑的创业机器

已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫*乔布斯, 曾经是“一元CEO ”，年薪仅一美元，但他手中掌握有企业的股票期权，因此他卖力地工作，让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时，他也成为亿万富豪。

美国《财富》杂志的数据表明，20世纪末到21世纪初，在美国排名前一千位的公司中，有90%的公司对管理人员实行了股权激励。据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行了股权激励机制。全世界任何我们耳熟能详的企业比如微软、沃尔玛、GOOgle 、联想、阿里巴巴...... 都是在股权激励下快速成长起来，或者经历艰难，通过股权激励又重新焕发青春的。

在中国，自从20世纪80年代企业第一次推行股权激励以来，已经有几百家上市公司和成千上万家非上市公司实施了股权激励。“员工持股”“在职分红”和“金色降落伞”，这些词听起来也已不在新鲜。很多企业在推行股权激励后，即令企业高管保持了高度的稳定性，也让企业业绩实现了飞速增长，其中的佼佼者已经开始和跨国公司比肩。越来越多的事例证明，股权激励已经成为现代企业提升绩效不可或缺的管理工具。

股权激励并非上市公司的专利

我们常说，经营企业就是经营人才，而经营人才，就是经营人才的需求。企业实施股权激励，是满足人才需求的必由之路。无论是国美、苏宁，还是微软、LBM 、GOOgle 、对它们而言，股权激励即使一种利益分享的制度，也是一种竞争工具和发展手段。实施股权激励，企业就有可能踏上高速发展的道路，基业长青；不实施，则会故步自封，让优秀人才大量流失，企业被一个个竞争对手所超越，最终落到被人收购、兼并甚至倒闭的地步。

也许有人有疑问：前面所列的都是大型公司、上市公司，股权激励对非上市公司、成长型的企业是不是一样适用呢？答案是肯定的。已上市公司为例讲股权激励，一是因为上市公司的财务数据公开，便于说明问题；二是企业名气较大，更有说服力。虽然非上市公司由于财务数据的隐蔽性，不太适合作为案例来剖析，但是非上市公司中股权激励做得好的数不胜数，其中华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱，带着几个人开始创业，如今华为已发展成为年产值上亿、员工将近十万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也没有从资本市场获得任何投资，企业发展困难重重，但凭借在内部实行股权激励，华为最终发展到今天的规模。

我多年的研究结果表明，股权激励在非上市公司成功的概率更大。原因很简单，员工不必过多关心宏观经济政策层面，不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意提高本岗位的业绩就行。股权激励并非只是用于上市企业，在非上市公司照样可以遍地开花，硕果累累。

这是一门“聚财”的艺术

股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地参与企业决策、承担风险，并分享企业成长带来的丰厚利润；激励主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，从而促进企业一步步走向辉煌。

股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散财，实则聚财。“散”

是为了更好的“聚”。散的好，皆大欢喜，财散人聚；散的不好，硝烟四起 ，财散人散。相

比上市公司，非上市公司的股权激励更为复杂和棘手，也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。

企业家自身境界与格局的提升对股权激励的有效实施起着至关重要的作用，起同样作用的还有在企业建立能够实现“上下同欲”的价值观体系。企业实际上是在搭建一个平台，已实现企业自身的梦想，也帮助员工实现梦想。股权激励，让企业的核心高管、员工共享因企业发展而带来的好处。有意思的是，很多老板最初做股权激励的出发点都是出于私心，但后来他们慢慢地从“小我”到“大我”，进而变成“无我”。有了这种胸怀，别人就会拥护他们，不知不觉中他们就站到了财富和权力的巅峰。

要想成功推进股权激励啊，产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生，在鼓励竞争的同时就要兼顾公平，做到有理有据、各得其所。

公平的问题很容易解决。假设有一个苹果，让我来帮你们分，不管我怎么分，你们都会觉得不公平，最好的办法就是你们自己分。同样，股权激励想要实现公平，需要考虑多方面的因素，尤其是要调动员工的积极性，我认为需要做到以下三点：第一，要保证有效的岗位评估，评估只与岗位有关，与人无关；第二，要基于对未来的创造，而不是基于过去的贡献；第三，要结合职位系数和工龄系数，这是由中国企业现状决定的。相比而言，竞争的问题就比较复杂，这种复杂更多体现在股权激励方案制定的细节中，具体内容会在本书详细讲解。

股权激励的四维模式

股权激励的四维模式是华一世纪企业顾问团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求，独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，我们提供量身定制的股权激励方案与保证实施效果的应对策略，能够有效解决企业在实施股权激励过程中的种种难题。

四维模式，是指在实施股权激励时，从四个不同的维度进行综合权衡，这四个维度分别是激励目的、激励对象、激励时机以及激励机制。

维度1: 激励目的。也就是为什么要进行股权激励。这是万事之始，必须要搞明白。如果目的不明确，方向不清晰，股权激励必定会失败。但就算企业明确了股权激励目的，如果这个目的不纯的，是阴暗的，那也难逃失败的厄运。因此，明确股权激励的真正目的，是股权激励的重点，也是众多企业不容易迈出的第一步。

维度2：激励对象。激励对象应该包括哪些人呢？一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员、以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。如今，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，在确定激励对象时，要综合考虑员工的职务、能力和业绩等相关因素，使之能够对企业的发展产生积极影响。

维度3：激励时机。在什么时候进行股权激励呢？企业所处的发展阶段不同，性质、规模不同，实施股权激励的目的不同，选取股权激励的时机也就相应不同。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、成熟期和上市前期等阶段。每一个发展阶段，针对不同的激励对象，企业都应采用不同的股权激励方法。

维度4：激励机制。企业所处的行业不同，运用的激励机制不同；企业所处的发展阶段不同，运用的激励机制不同；同一发展阶段中，针对的群体不同，运用的激励机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段以及所要激励的群体，采用适当的方法组合设定激励机制。

一些企业在设计和操作股权激励方案时，总会面临很多的技术难题。我们在解答管理咨询时，经常有企业家提出有关股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工比较合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？...... 这些基本问题，我们都将在书中一一给出专业解答。

明确了这些基本问题，企业就可以开始制订和实施具体的股权激励方案。在设计方案时，要统筹规划，科学计算，缜密安排，确保能根据企业发展的实际，选择合适的时机，针对不同的激励群体，组合使用多种股权激励方法，构建适合企业的股权激励整体方案；在执行时，则应确保股权激励接地气，避免走弯路甚至适得其反，好心办坏事。书中会结合具体的案例和实操的工具，对以上问题做深入的阐释。

相信通过本书的引导，企业可以做出适合自身发展的股权激励方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的激励机制，充分发挥核心人才的价值潜能，实现老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，建成中国一流、世界一流的企业，造就更多现实版的财富神话。

揭开股权激励的面纱

股权激励，就是使员工通过获得公司股份的形式，享有一定的经济权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

“将公司股份或者与股份有关的争夺权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享因企业成长而带来好处的制度安排”，这是西方社会30年前对股权激励的定义。股权激励授予的标的是公司股份或者与股份有关的争夺权；激励的群体，是高层管理人员和技术骨干。

中国模式下的股权激励

随着中国企业的不断发展与蜕变，结合西方对股权激励的探索和中国企业的现状，我们对股权激励有了新的定义：

第一，股权激励是实现企业家创业梦想的终级王牌。

第二，股权激励是让员工发自内心地忠诚奉献、主动承担责任的真正动力源头。

第三，股权激励是用社会的财富、未来的财富及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。

这是一种授予标的更多、激励群体更广的供应机制。从授予标的来讲，股权激励用社会的财富、未来的财富和员工自身的财富，甚至包括企业上下游的财富，而不仅仅是企业股权或与股权有关的争夺权；从激励群体来讲，股权激励的对象不再局限于企业的高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者。

纵观世纪经济发展，无论是国家、社会组织，还是企业，变革实质上都是机制引发的问题，即：我们到底是为谁而干？干完了以后所得如何分配？对企业来讲，如果机制没有改变，导入任何管理模式都发挥不了太大的成效。股权激励是一种全新的机制，是一种企业家的智慧，是令企业基业长青的艺术。作为企业家，只有抱着“以于立而立人，已欲达而达人”的理念，从经营员工的需求出发，帮助员工达成目标，企业的发展才能顺利实现。

股权激励≠股权奖励

股权激励本质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度。在这种制度安排下，企业所有者让渡部分股权，利用股权的长期潜在收益激励经营者，促使其与所有者的利益保持最大限度的一致，以保证企业的财富持续增长。

股权激励重在“激励”两个字，这种机制的主要评判标准是基于未来的创造，而不是根据经营者对过去的贡献。如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，切不可将“激励”与

“奖励”的概念混淆。很多企业老板都希望自己的企业内部导入股权激励机制，但是错把激励变成了奖励，公司股份分出去，不但没有收到预期的效果，反而比过去更差，致使股权激励趋于失败。表1-1是某公司做的股权激励计划，其设计思路是根据激励对象的职务和工龄来分配占股比例。

有很多企业进行股权激励，都是依据表1-1所示的逻辑：什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份。结果呢？股份分下去以后却适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而作出来的安排，每个人都会认为，他对企业的贡献最大，他应该多拿一点股份。销售部经理马八心里会想; “我在公司待了5年了，创造了无数的业绩，为公司的营销立下汗马功劳，你陈七才来公司两年，凭什么股份比我多？难道就因为你是个副总经吗？”而副总经理王五心里也可能会嘀咕：“我只不过是比李四晚来公司一年，平时的贡献也不比他少，凭什么他就比我多拿一倍的股份”

我们都知道，“民不患贫而患不均”，穷点没关系，只要大家都是相同的。现在公司股份分得不公平，员工怎么会有积极性呢？如果是论功行赏，那么每个人都会觉得自己的功劳最大。最重要的是，既然是论功行赏，一定是基于自己过去的贡献，既然是过去的贡献所换来的东西，那公司应该早就分给他们。换句话说，这些激励对象会认为，这些股份本来就是他们应该得的，现在给他们也是理所当然。所以这样做股权激励，不但起不到激励的效果，反倒会引起内部的矛盾，实在是得不偿失。对老板来说，就这样稀里糊涂的把股份分出去了，以后想要索回就很难了，这无形也增加了企业的风险。

因此，激励不等于奖励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。

中小企业更要做股权激励

有的老板可能会认为，只要大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小，越要做进行股权激励，因此和大企业相比，小企业一无资金，而无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。

机制决定统治

现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢？因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”。

电视剧《乔家大院》有这样一个故事：乔致庸有一名员工叫马荀，他非常优秀，钱庄80%的生意都是经他手办理，可以说他绝对是店里的一名业务精英。当初，他离开家乡千里迢迢来到关外当学徒，学做生意，为的是什么？就是希望能赚到更多的钱，过上更好的生活。正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。但是，就是这么优秀的一个人，也

提出了辞职。老板乔致庸非常不解，他跟身边的一位师爷说：“真是想不明白，店里凡是能干的伙计，都想着离开。相反，那些掌柜的，即使把店搞垮了，也没有一个提出要走的。”师爷笑着说：“这不是很简单嘛，掌柜的有身股，年底有分红。伙计没有身股，也就没有分红，干着没有动力，所以就动心思要离开了。所有的伙计都希望能当上掌柜的，这样到年底的时候就可以跟东家一起分红了。所以，这些优秀到底伙计，千方百计想着离开，就是希望能够到别人的店里去当个二掌柜或者三掌柜，总比在这里当伙计要强吧。”

一席话下来，乔致庸恍然大悟，经过思量，他率先在自己的店里推出“顶身股”制度：凡是店里的伙计，学徒出师工作满一定的年份，就可以在店里顶一份身股，可以和东家以及掌柜的一样享受分红。按照这个制度，马荀满足这个条件，可以在店里顶二厘的身股，年底分红，能够分到240多两银子，是他平时工资的数十倍。制度出台后，马荀马上找到老板乔致庸，索回辞职信，说什么也不愿意离职了。马荀跟乔老板说的一句话，或许能代表全体伙计的心声:“东家，您就让我留下吧，我保证以后好好的给您跑街。实话跟您说吧，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”

乔致庸在自己的店铺实行“顶身股”（即股权激励）制度之后，他的生意对头、达盛昌的掌柜说了一句耐人寻味的话：“这哪里是给他的店定店柜，这分明是给山西买卖定行规，谁不顺着他来，谁就得垮台啊！”

乔致庸所处的时代，信息比较封闭，他只能影响山西的同行。而今天的中国乃至今天的世界，是信息大爆炸的时代，如果你的同行开始导入股权激励而你却没有做，还用过去的那种方式经营企业，那么，同行就会早你一步，超越你。

员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。乔致庸做不到，我们也做不到。但是，很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干？

股权激励能不能在你企业导入，取决于你的观点和思想。有的人掌握了方法却用不好，因为他怀疑这种机制能否为自己的企业带来真正的驱动和改变，是否会对企业原创者造成利益伤害，或者影响企业的治理安全。多种因素会导致一些企业家深得其理却不见其行，明白了股权激励的好处却未必愿意付诸行动。

格局决定结局

中国改革开放已30年，但与过去相比，很多企业家的管理能力不仅没有得到提升反而退化了。早在100多年以前，我们的股权激励机制就用得非常好，甚至炉火纯青，到了今天反而慢慢呈现出了单打独斗的趋势。唯有人中龙凤、真正的商界领袖能悟得其中的玄机，早早将股权激励机制导入他们企业，并成就商界之辉煌。比如马云经商15年，创造了商海奇迹。从最早的18个人创业，到今天不断引进空降兵、引进风险投资者，他的每一步都与股权激励紧密相连。

“商人看比例，而企业家看绝对值。”作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。这就是普通商人的思维，关注拥有多少比例的股份。但是，纵观世界，只要是你叫得出名字的企业家，比尔. 盖茨、巴菲特、柳传志、任正非、王石、马云……达到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，没有一个人在自己所在企业占股比例超过5%，而他们每个人都深谙股权激励之道。我们有太多的老板，在企业持股超过20%甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多

《乔家大院》主人翁乔致庸创办的大德通票号，1889年银股为20股，身股9.7股；而到1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股，几乎达到20年前的2.5倍。从1889年

到1908年20年间，银股的比例虽没变，但由于整个蛋糕做大了，分红总额增大，股东最终所分得的银子大大增加了。1889年，账期打得通票号盈利总额越2.5万两白银，每股分红约850两白银，东家分得1.7万两白银；而到1980年，账期赢利总额达74万两白银，每股分红约1.7万两白银，大德通此时的资本银为22万两白银，虽然其红利的一半以上分给了员工，但东家却分得了34万两白银，相当于20年前的20倍。

有一句话叫“火车跑得快，全凭车头带”。但今天完全凭车头带的火车跑得快还是不快呢? 相比动车就不快了，因为动车每节车厢都有发动机。同样的道理，全凭老板带动发展的企业，跑不过老板和员工上下一心的企业。这也就是，格局决定结局。

有的人会想：如果我百分百控股，今年赚1000万，这1000万都是 我的！如果有30%的股份稀释放出去，那我只能分得700万。这是职业经理人的思维—直接做减法。过去老板百分百控股，只能创造1000万的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那么就可能创造5000万的价值。老板的持股比例看似小了，但是获得的绝对值却大了。所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你企业的奴隶。

或有疑问可以直接伽微信：cy_98918 熊沥